회의를 덜 끔찍하게 만드는 방법

미국에서만도 하루에 5,500만 개의 회의가 잡힌다. 이들 중 대부분은 끔찍할만큼 비생산적이며 사무실을 숨막히는 곳으로 만든다. 더 나은 아젠다와 더 적은 사람들, 그리고 건전한 논쟁을 포용함으로써 혁명은 이제 시작된다.

How to make meetings less terrible

사무실에서의 회의를 좋아하는 사람이 있을까? 회의는 너무나도 악명이 높아서 마크 큐반(Mark Cuban)일론 머스크(Elon Musk)를 비롯한 많은 사람들이 피하기만 한다. 어떤 회사들은 직원들이 회의실 여기저기로 끌려다니지 않고 일에 집중할 수 있도록 “회의 없는 날” 을 만들기도 한다.

물론 반상회나 가족 모임, 대학교 기숙사의 월별 층 모임 등 어느 장소에서 누구와 모이는지에 따라 서로 다른 규칙과 관습, 그리고 결과물이 있을 것이다. 럭비팀이나 종교 모임처럼 실뜨기 모임도 존재한다. 하지만 우리는 목적에 따라 일반적인 회사에서의 회의에 집중하도록 하자. 연구자들은 매일 미국에서만 5,500만 건의 회의가 열린다고 생각한다.

여기에는 한 가지 명백한 질문이 따라올 것이다. 아주 많은 사람들이 회의을 싫어하는데 왜 이렇게 많은 회의가 잡히는 것일까? 회의에서 우리는 어떤 것을 예상하는가? 그리고 이러한 회의를 덜 끔찍하게 할 방법은 무엇이 있을까?


스티븐 로젤버그(Steven Rogelberg) 는 샬럿에 위치한 노스캐롤라이나 주립대학교의 조직 심리학자이자, 회의의 놀라운 과학(The Surprising Science of Meetings) 의 저자이다. 그는 다른 사람들이 공언하는 것처럼 자신도 회의를 싫어하기 때문에 이를 연구한다고 말한다.

로젤버그는 대부분의 회사원은 주당 15개의 회의에 참석한다는 것을 발견했으며, 이 숫자는 직급이 올라갈수록 늘어난다고 한다. 고위직은 업무의 50% 에서 90% 사이를 회의에 쏟는다고 한다. 노동자들은 지속적으로 “너무 많은 회의” 를 회사에서 기운이 빠지는 원인과 시간을 뺏는 것 중 첫 번째로 꼽았다. 대부분의 회의를 잡는 중간 관리자 중 70% 가 회의는 비생산적이라고 한다. 하지만 회사들은 이러한 문제에 대해 별다른 조치를 취하지 않는다. 로젤버그는 자신이 같이 일한 회사들 중 오직 2% 만이 회의에 대해 설문조사를 했다고 전했다.

그는 “이에 대한 조직적인 의도는 전혀 없어요” 라고 말했다. 이어서 “조직적인 책임이 없으면 리더는 단지 나쁜 회의가 사업에 드는 비용으로 생각하는 시스템의 일부일 수 밖에 없습니다. 마치 런던의 비처럼요.” 라고 전했다.

그렇지만, 완벽한 업무일에 대해 알려달라는 질문을 받았을 때 미팅이 없는 날을 묘사한 사람은 거의 없었다. 사람은 본능적으로 사회적인 존재이기 떄문에 로젤버그는 이러한 사실에 크게 놀라지는 않았다. 거의 대부분의 사람들이 회의가 약간의 장점은 있다는 것에는 동의한 것이다.

그렇다면 기본적인 것부터 시작해보자. 회의의 길이를 결정하고, 목표나 목적을 세우고, 아젠다를 만들고, 참석자를 고르는 것 말이다.

길이 결정하기

전세계의 평균 미팅 시간은 놀랍게도 한 시간이다. 모든 사람의 캘린더에 딱 맞을 정도의 길이다. 로젤버그는 리더가 이렇게 기본적인 설정에 대해 다시 생각해야 한다고 말한다.

“회의 진행 시간에 대해서 생각해봐야 합니다. 일련의 목표를 정하는 것이죠. 주어진 시간에 따라서 일이 늘어난다는 파킨슨의 법칙 (Parkinson’s law) 이라는 것 때문에 이는 특히 중요합니다. 만약 회의를 한 시간으로 잡아 놓으면 한 시간 동안 진행 될 겁니다. 48분으로 잡으면 48분만에 끝나겠죠.” 라고 그는 말했다.

로젤버그는 빡빡하게 시간을 잡고 이를 활용하라고 제안한다. (연구자들은 이러한 압박이 집중력과 성과를 높인다는 것을 발견했다.) 또한 그는 리더들이 회의를 준비하고, 진행하고, 내부 회의 또한 고객이나 외부 사람들과의 미팅처럼 대하도록 많이 생각하는 것을 추천했다.

목표나 목적 세우기

“월요일 직원 회의나 수요일 오후 판매 회의는 목적이 아닙니다. 단지 분류일 뿐이죠” 라고 분쟁 해결 전문가 프리야 파커(Priya Parker) 가 말했다. “최우선 목표가 무엇입니까? 그 직원 회의에서 얻고자 하는 결과물이 무엇이죠? 만약 월요일 아침에 이 회의를 한다면 이번주는 어떻게 달라지길 바라는 건가요? 만약 월요일 아침에 이 회의을 하지 않는다면 달라지는 게 있을까요? 만약 달라지는 게 없다면 그 회의는 하지 않아도 됩니다.”

아젠다 설정하기

로젤버그는 회의 아젠다의 50% 가 재사용 된다는 놀라운 사실을 알려주었다. “아젠다에 대해서 생각했을 때, 이를 회의할 주제가 아니라 답변을 얻어야할 질문이라고 시각을 바꾸는 것을 고려해보세요. 아젠다에 대한 생각을 이렇게 바꿈으로써 회의에 있어야 하는 사람을 정하는 것이 훨씬 쉬워집니다.” 라고 그는 말했다.

회의에 초대할 사람 정하기

회의는 계속 커지기만 한다. 조직은 그 어떤 사람도 배제하고 싶지 않아 하며, 현대의 기술 덕분에 더 많은 사람들을 회의에 부르는 것은 보다 쉬워지고 있다. 그러나 거대한 회의는 훨씬 더 제 기능을 하지 못한다. 로젤버그는 이러한 함정을 피하기 위해 관리자들이 몇 가지 다른 전략을 사용할 수 있다고 말한다. 예를 들어, 처음에는 많은 사람들을 초대해서 회의를 시작하고 끝으로 갈수록 보다 적은 수의 핵심 인원에 집중하도록 회의를 잡는 것이다. 또한 회의 주최자는 더 많은 소통과 참여를 이끌어낸다고 알려진 소규모 그룹들을 (dyad breakouts, 일반적으로는 2개) 운영하는 등의 관습에 얽매이지 않은 전략을 사용할 수도 있다.

“아주 전형적으로, 회의의 성과는 최적은 아닙니다.” 라고 로젤버그는 말한다. “회의의 문제는 시간을 잘 쓰는 경우와 제대로 사용하지 못하는 경우의 비율이 전혀 맞지 않는다는 것입니다. 그리고 저는 이것이 가장 큰 문제라고 생각합니다. 이는 단지 제대로 사용하지 못한 시간에 대해 제대로 사용한 시간의 비율을 높이는 방법을 찾는 것이라고 생각합니다.”


로젤버그는 “잘 사용한 시간” 을 어떻게 정의할까? “잘 보낸 시간이란 회의의 참여자가 성실하게 회의에 임해서 여기서 나온 결정과 해결책이 한 개인이 생각할 수 있는 결과물을 뛰어넘는 것입니다.” 라고 그는 말한다. “그렇다고 해서 이 시간 동안 논쟁이 일어나서는 안 된다는 것은 아닙니다. 실제로 회의에서 논쟁은 오히려 좋습니다. 어떤 아이디어에 대해 엄청난 열정을 가지고 싸울 수 있는 집단이 있다는 것은 환상적인 회의라고 할 수 있죠.”

아프리카, 인도, 그리고 중동에서 논쟁 중재를 했던 파커는 모임을 예술로 만드는 법: 기획부터 마무리까지 성공하는 모임의 모든 것 (The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters) 의 저자이기도 하다. 오늘날 그는 주로 갈등이 있는 회사들에서 일한다. 기업들은 종종 갈등을 회의를 통해서 해결하고자 하지만, 대부분은 성공하지 못한다. 왜 그럴까?

파커는 기업들이 회의에서 “위험을 너무 줄여서” 그렇다고 한다. 그 누구도 창피를 당하거나 “쪽팔림 당하지” 않게 하려고 수많은 회의를 의미 없고 관계 없도록 만든다. 파커는 갈등이 없는 것만이 문제는 아니라고 말한다. 그는 기업들이 “얼마너 멋지고 위대한 지” 에 대해 집중하는 주장인 “긍정의 문화” 에 고통을 받고 있다고 말한다. 그는 이 모든 긍정성과 논쟁의 부재가 진척을 방해하는 큰 요소라고 주장한다.

“건전하지 못한 평화는 건전하지 못한 논쟁만큼이나 인류의 연결을 저해합니다.” 라고 파커는 전한다. “제 경험상 우리 문화의 규범 때문에, 특히 미국에서, 대부분의 모임은 건전하지 못한 논쟁이 아니라 건전하지 못한 평화에 의해 피해를 봅니다.”

파커는 수동적 공격성으로 가득차서 시간만 낭비하는 회의를 기름이 잘 쳐진 의사 결정 기계로 바꾸기 위해 건전한 갈등을 소개하는 것을 좋아합니다. 오래 전, 파커는 70년 된 건축 회사와 일한 적이 있습니다. 그 당시 그 회사는 전통적인 건축 기업으로 남느냐, 디자인 기업으로 바꾸느냐의 갈림길에 서있었습니다.

“사내에는 엄청난 반발이 있었습니다. 하지만 그 공간에 있지 않고서는 이를 알아차릴 수는 없었습니다. 만약 가능한 비전 중 하나에 관련된 것을 하나라도 언급하는 날에는 다른 모든 사람들은 뒷걸음질을 쳤습니다. 그곳에 가고 싶어하지 않았습니다.” 라고 파커는 회상했습니다.

커피를 마시며 쉬는 동안 파커의 고객은 그에게 “더 많은 열정” 이 필요하다고 말했습니다. 그래서 그는 사내 건축가 두 명의 얼굴을 레슬링 선수의 몸에 합성했고, 이 사진을 벽에 붙였습니다. 그러고는 한 명은 “머리” (그 회사의 미래가 디자인에 있다는 걸 의미) 라고 하고, 다른 사람은 “몸” (전통적인 건축회사로 남는 것) 이라고 불렀습니다. 참가자들이 회의실로 돌아왔을 때 파커는 그들이 “케이지 매치 (cage match)” 로 온 것을 환영해주었습니다.

파커는 말했다. “운이 좋게도 그 두 건축가는 게임이었습니다. 그리고 모두 소리치고 서로의 어깨에 손을 올리기 시작했습니다. 저희는 양쪽에 코치를 두기도 했습니다. 서로의 목에 흰색 수건을 둘렀고, 영화 로키(Rocky) 에 나오는 음악을 틀었습니다.”

파커는 양쪽에게 자신들이 생각하는 회사의 미래에 대해 발언할 시간을 2분씩 주었고, 반박할 시간도 2분씩 주었습니다. 그리고 나서 회의실의 모든 사람이 둘 중 한 쪽을 택해야만 한다고 말했습니다. 결과적으로 회의의 참가자들은 “몸” 쪽의 주장이 가장 좋았다는 것에 동의했습니다. 하지만 파커의 입장에서 그 회의의 가장 가치있던 결과물은 참가자들이 “이런 방법으로도 말을 할수 있다는 기억을 공유한 것” 이라고 합니다.

케이지 매치를 올리는 것만이 회의를 더 생산적으로 만드는 유일한 방법은 아니다. 로젤버그는 이러한 고통을 줄일 수 있는 작은 지표들을 찾아냈다. 간식 (당연하게도). 일반적으로 사람들이 앉던 자리를 바꾸는 것. 참석자들이 보복의 의험 없이 반론을 제기할 수 있도록 익명으로 조사하는 것. 참석자들에게 회의에 대해 점수를 달라고 요청하는 것만으로도 회의의 질이 높아졌다고 한 연구에서 밝혀졌다.

그렇다면 사람들이 회의에서 앉아 있기는 한데 종일 전화기만 쳐다보고 있는 경우엔 어떻게 할까?

“직원들이 미팅에 들어오는 순간 그들은 제어권을 양도하는 것입니다.” 라고 로젤버그는 말합니다. “그렇다면 그 제어권을 되찾기 위한 방법은 뭐가 있을까요? 음, 멍때리고 있거나, 목록을 만들거나, 다른 일을 할 수도 있습니다. 이런 방식으로 스스로의 권력을 되찾는 거죠. 또 다른 방법은 회의 중간에 쉬는 시간을 가지는 것입니다. 저 같은 경우에는 ‘여러분, 30분 뒤에 전화기를 확인할 수 있도록 약속드리겠습니다.’ 라고 하는데, 그러면 사람들의 마음을 편하게 도와줄 수 있습니다.”

그리고 마지막으로 중요한 것 하나는 회의를 마치는 방법입니다. 파커는 바텐더들이 가장 좋아하는 방법인 ‘마지막 주문’ 을 회의 주최자가 이용할 것을 추천합니다. 그는 이렇게 함으로써 회의 참석자들이 회의에서 결정한 것들과 얻은 것들, 그리고 앞으로 나아갈 방법에 대해서도 명확하게 만들어준다고 말합니다. “좋은 기억으로 마무리를 해야합니다.” 라고 그는 말합니다. “업무 조직들(logistics)로 끝내지 마세요. 참석자들이 기억했으면 하는 것으로 끝내세요.”

이 글은 괴짜경제학 라디오 (Freakonomics Radio) 의 “회의를 덜 끔찍하게 만드는 방법 (How to Make Meetings Less Terrible)” 에서 발췌했습니다. 전체 에피소드는 Freakonomics.com 에서 들으실 수 있습니다. 뿐만 아니라 Stitcher, Apple Podcasts 또는 다른 팟캐스트 플랫폼에서도 들을 수 있습니다.

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